互聯(lián)網(wǎng)的崛起很大程度上就是來源于信息分享，但共享與分享在意思上略有不同，共享更強(qiáng)調(diào)于所有權(quán)的確定以及報(bào)酬的獲取。2008-2010年之間，隨著Uber、Airbnb等以互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的實(shí)物共享平臺商業(yè)模式獲得成功并且不斷壯大，帶來了共享經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)代。

　　近年來，國內(nèi)市場上有著一批又一批的創(chuàng)業(yè)者試圖構(gòu)建新的共享平臺，主要圍繞著衣食住行等需求突出、資金集中的領(lǐng)域。很多創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)瞬即逝，共享專車卻成為最讓人矚目的領(lǐng)域之一。滴滴與快的在前一輪的競爭中勝出，一大批共享專車公司倒下，而后滴滴與快的在多方的撮合下合并，快的創(chuàng)始人也很快消失在公眾眼中。第二輪滴滴與Uber開始競爭，最終以滴滴吸納Uber中國公司畫上句號。

　　不過，正是在與唯一一個能夠競爭的公司Uber中國合并后，滴滴才迎來了最難熬的日子。在前期的競爭中，免不了需要資金的投入進(jìn)行補(bǔ)貼，這種燒錢背后的狂熱正是市場份額的期待，因此，在競爭越激烈的情況下，滴滴卻能夠拿到充足的資金彈藥。而如今，當(dāng)所有的競爭對手都已經(jīng)消失過后，滴滴需要面對真正的經(jīng)營壓力。這種盈利的壓力非常巨大，面對的困難也很多：各地政策的影響，打車費(fèi)用提升帶來的用戶流失，降低補(bǔ)貼帶來的司機(jī)流失，司機(jī)流失所帶來的體驗(yàn)下滑……這是滴滴有史以來最大的挑戰(zhàn)。

　　事實(shí)上，通過共享單車的遭遇還能看到共享專車的影子：瘋狂地跑馬圈地，大量的資金涌入。共享單車之所以比之前的共享專車大戰(zhàn)更為殘酷，一方面是飛速地涌入了幾十家公司，另一方面則是需要購置單車，帶來的資源浪費(fèi)巨大。

　　同時(shí)，打造共享單車的盈利模式更為艱難。隨著資金不斷流向“頭部”公司，很多顏色的共享單車最終無法盈利，根本不可能以現(xiàn)有的市場規(guī)模與市場投入維持基本的公司運(yùn)轉(zhuǎn)，極有可能會在上游的單車生產(chǎn)廠商那里造成虛假的繁榮。盲目的擴(kuò)張已經(jīng)帶來了很多的問題，但在忙著跑馬圈地的公司無暇顧及，甚至，連共享單車的需求究竟有多大這個問題，都還在爭論之中。

　　浮躁的市場上，最終能夠掙到錢的會是誰？

　　前期的資本方已經(jīng)獲得了巨額的收益，共享單車的滿員推動了其他的共享領(lǐng)域發(fā)展，共享充電寶、共享籃球、共享雨傘等紛紛開始出現(xiàn)。不論是充電寶、籃球還是雨傘，都不是新鮮事物，只不過是經(jīng)重新包裝后，經(jīng)過資本方的推手以另外一種面孔進(jìn)入市場當(dāng)中，成為一種提前收割的金融產(chǎn)品。這些打著“共享”之名的領(lǐng)域，并沒有清晰的商業(yè)模式，在入口即流量思維的影響下，商業(yè)模式似乎都變得不再重要。這無疑很荒謬，即使是巨頭型公司，賺錢能力都是衡量其實(shí)力的基本標(biāo)準(zhǔn)?！澳孟率袌霰阗嶅X”，前提條件是該市場能夠賺錢。

　　不可否認(rèn)，中國當(dāng)前處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，很多新的需求不斷涌現(xiàn)，考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者對消費(fèi)需求的把握以及資本方的長遠(yuǎn)眼光。資本狂熱背后有著各類的因素，但從趨勢看，只有真正把握需求才能夠長期生存，即使是估值幾百億的公司，同樣需要面對這一核心問題。在打著“共享經(jīng)濟(jì)”之名的過江之鯽中，期待一批“三觀正確”同時(shí)具有核心技術(shù)的強(qiáng)大公司能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，少一分浮躁，多一分踏實(shí)。