大部分情況下，一款好的產(chǎn)品的誕生是需要經(jīng)過一波三折的過程。在創(chuàng)業(yè)過程中，有三分之一的公司都會(huì)轉(zhuǎn)變自己的方向，需要在創(chuàng)業(yè)中重新定位創(chuàng)業(yè)方向。因此打磨產(chǎn)品，判斷創(chuàng)業(yè)方向定位就變得尤為重要了。那么該如何去判斷你的創(chuàng)業(yè)想法是不是真的有前景呢？

　　以下內(nèi)容摘自創(chuàng)業(yè)書籍《YC創(chuàng)業(yè)營》，看看怎么判斷你的創(chuàng)業(yè)想法是否真的有前景：

　　如何判斷你的創(chuàng)業(yè)想法真的有前景？

　　1、滿足需求

　　創(chuàng)業(yè)方向需要滿足某些迫切的需求，一開始的用戶數(shù)量并不是最重要的，關(guān)鍵看他們對(duì)產(chǎn)品的依賴程度，只要能抓住用戶，創(chuàng)業(yè)者隨后可以覆蓋服務(wù)的覆蓋面。

　　2、迅速發(fā)展

　　創(chuàng)業(yè)公司的本質(zhì)特征并不在于它的產(chǎn)品是新的，而是這個(gè)新產(chǎn)品的發(fā)展速度將會(huì)非常快——用保羅·格雷厄姆的話來說就是，它“必須是為了發(fā)展而設(shè)計(jì)”。因此，如果一名程序員決定開設(shè)咨詢服務(wù)，幫助客戶創(chuàng)建網(wǎng)站，這就只能算是一家小型商戶，稱不上是創(chuàng)業(yè)公司。但如果一家公司計(jì)劃制作一款軟件，可以將這些網(wǎng)站的創(chuàng)建過程自動(dòng)化，那么這款產(chǎn)品就極有潛力在更大的范圍內(nèi)迅速而廣泛地傳播開來，那么這就滿足了真正的創(chuàng)業(yè)公司的定義，至少讓人看起來是那么回事。如果你寫了一款能夠讓小型商戶的網(wǎng)站建設(shè)自動(dòng)化的軟件，但卻要挨家挨戶推銷這項(xiàng)服務(wù)，那么這款產(chǎn)品就失去了創(chuàng)業(yè)公司的本質(zhì)特點(diǎn)：迅速發(fā)展的能力。

　　YC合伙人塔格有一個(gè)人評(píng)估創(chuàng)業(yè)想法的主意，這個(gè)方法來源于SequoiaCapital?！八麄兯P(guān)注的其中一個(gè)要點(diǎn)就是‘需求的代表物‘。簡(jiǎn)單地講，他們?cè)谠u(píng)估一個(gè)新想法時(shí)，會(huì)去查看目前解決該問題的最新進(jìn)展，比如其他人已經(jīng)做出哪些解決方案。“他們也會(huì)問創(chuàng)業(yè)者，知不知道有誰正在制作將來可供用戶使用的產(chǎn)品?！比绻鸢甘恰F(xiàn)在還沒人真的動(dòng)手在做’——許多人會(huì)以為這是個(gè)好的答案，但其實(shí)不然。因?yàn)檫@實(shí)際上意味著人們并沒有這方面的需求。

　　3、重新定位

　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的創(chuàng)業(yè)方向還不是最好的選擇，如何定位新的創(chuàng)業(yè)方向？用保羅.格雷厄姆的方法是先退后一步，關(guān)注自己需求什么？創(chuàng)業(yè)一開始不必是一個(gè)非常有宏偉目標(biāo)的想法。很多大企業(yè)是由一個(gè)小想法發(fā)展而來的。比如微軟就是從比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)了一個(gè)需要解決的問題開始的：為第一代個(gè)人計(jì)算機(jī)提供通用軟件，讓它們可編程。而蘋果的起因只是史蒂夫·沃茲尼亞克（SteveWozniak）想要一臺(tái)自己的電腦,但他買不起配件，于是他就在紙上設(shè)計(jì)了一臺(tái)電腦。

　　格雷厄姆告訴創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：“我來告訴你們?nèi)绾蜗氤鲂曼c(diǎn)子吧，其實(shí)就三件事。一，創(chuàng)業(yè)者本身就是目標(biāo)用戶。二，只有少數(shù)人能做到，而創(chuàng)業(yè)者就在其中。三，幾乎沒人發(fā)現(xiàn)這是個(gè)大問題。如果創(chuàng)業(yè)者做的是自己擅長的領(lǐng)域，且他做的事情可以解決這個(gè)領(lǐng)域相關(guān)的問題則會(huì)增加成功率。

　　4、轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略

　　《淘金熱時(shí)賣鐵鎬》指的是淘金熱時(shí)，有些人只需要出售淘金用的工具也可以賺到可觀的收益。書中迪克森指出，如今運(yùn)用最新技術(shù)的企業(yè)家們也面臨著類似的選擇，他們可以向客戶銷售產(chǎn)品，而這被迪克森稱為“淘金”，也可以像創(chuàng)造客戶的產(chǎn)品開發(fā)員推銷軟件工具，即“賣鎬”。迪克森在博客中提到，YC至今最成功的“出口產(chǎn)品”就是Herku,這是一家向其他軟件公司銷售云相關(guān)服務(wù)的公司，而它正是把“淘金熱時(shí)賣鐵鎬”在數(shù)字時(shí)代的翻版。從Herku在YC孵化不過三年時(shí)間，就被salesforce以2億美元的價(jià)格收購。

　　有一類型的創(chuàng)業(yè)方向經(jīng)常被人忽視，2011年YC夏季項(xiàng)目的一個(gè)成員“stripe”，格雷厄姆后來稱贊stripe團(tuán)隊(duì)時(shí)說，他們抓到了一個(gè)就在我們眼皮底下卻不易被察覺的絕佳的創(chuàng)業(yè)想法。他們之所以能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，只因?yàn)槠渌硕紤峙吕щy，裹足不前。

　　將一個(gè)點(diǎn)子轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略目標(biāo)。在方向定位出現(xiàn)概念模糊時(shí)，思考一下，如果5年后的今天，是什么讓你們發(fā)展為大公司的，要弄清楚的是如何發(fā)展為一個(gè)有意思的大公司，要有一種公司層面的戰(zhàn)略和愿景。