同時(shí)處理太多項(xiàng)目往往拖慢公司發(fā)展進(jìn)度，且還會(huì)帶來其他負(fù)面影響。知名創(chuàng)投博客 AVC 上一篇文章告誡管理者一定要清楚區(qū)分應(yīng)該首要處理的事情和其他的事情。

創(chuàng)業(yè)者一定要分清主次 明白“必須做”和“能做”的區(qū)別 在過去這幾個(gè)月，我一直在思考“能做”和“必須做”的區(qū)別，以及一些公司是如何把這兩者混淆的。

科技公司獲得融資后，就有了更多資源去做遠(yuǎn)比他們應(yīng)該做的更多的事。他們?yōu)橐幌盗兴麄儭澳茏觥钡捻?xiàng)目而不是“必須做”的項(xiàng)目開綠燈。但這樣做會(huì)引起一些不那么好的結(jié)果，其中包括但不限于以下這些：

核心資源（如基礎(chǔ)設(shè)備，安保，支出款，設(shè)計(jì)，產(chǎn)品管理）被拉扯去支持太多項(xiàng)目。

由于同時(shí)處理太多項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)忽略了核心任務(wù)和策略。

公司高層同時(shí)跟進(jìn)幾個(gè)方向而最終失去主線。

項(xiàng)目失敗或毫無進(jìn)展，導(dǎo)致不愉快并影響士氣。

為了支持所有的工作人員編制增加太快，而產(chǎn)生更多的管理問題。

我最近看了一個(gè)陳述，其“計(jì)劃”中有十個(gè)項(xiàng)目。我告訴這個(gè)做陳述的人，我認(rèn)為一個(gè)計(jì)劃不應(yīng)該包含超過三件事情。我是“三項(xiàng)原則”的超級粉絲。我想不起自己在哪聽到這個(gè)原則的，這個(gè)原則是指不管你的公司有多大，都不應(yīng)該同時(shí)處理三件以上的事情。

但不管你今年有兩個(gè)項(xiàng)目，還是三個(gè)或四個(gè)大項(xiàng)目，你都應(yīng)該首先在“必須做”和“能做”之間分清你所有的事項(xiàng)。因?yàn)槟隳茏霾⒉槐硎灸銘?yīng)該做。

我已經(jīng)寫過關(guān)于策略的重要性和（學(xué)會(huì)對一些事情）說“不”的文章。策略不會(huì)說“不”。而是靠你去判斷什么事情對你的公司最重要，決定專注于這些事同時(shí)對其他所有的事情說“不”。

為了搞清楚最主要的事情是什么，你需要了解你的產(chǎn)品，你的客戶，你的市場定位，市場走向，以及未來三五年內(nèi)你想變成什么樣。一旦你搞清楚了所有這些事情，你就知道為了達(dá)到目標(biāo)哪些是最需要做的事情。

“最重要的事”也不是一成不變的。我的伙伴Albert曾告訴我，他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就像玩電子游戲。每一個(gè)級別都需要你掌握一項(xiàng)技能，當(dāng)你做到之后你的級別提升，接著就會(huì)有新的技能需要掌握。

我很喜歡這個(gè)比喻，即使這有些簡化了創(chuàng)建一個(gè)公司的過程。但這很清晰地認(rèn)識到了你必須思考并且有先后順序地做事。

所以，如果你為公司的發(fā)展進(jìn)度（不僅僅指工程開發(fā)的進(jìn)度）感到沮喪，我建議你想一想你在同一時(shí)間處理著多少事情。如果很多，那就把它們按“能做”和“必須做”區(qū)分開來，并放棄所有那些不是必須做的事情。這很有可能也意味著與你不需要的人分道揚(yáng)鑣，這過程可能痛苦但卻很有幫助。

一個(gè)運(yùn)營良好的公司的特點(diǎn)就是執(zhí)行好所有這些“必須做”的事情。這也通常意味著，在同一時(shí)間不會(huì)有很多“能做”的事情出現(xiàn)在公司的路線圖上。