引導(dǎo)語：大家知道什么是創(chuàng)業(yè)公司“尸體”?為何會出現(xiàn)?問題到底出在哪?下文是分析資料，歡迎大家閱讀學(xué)習(xí)。

　　“在這個車水馬龍的世界里，我們的所有權(quán)正在逐漸地讓渡給使用權(quán)。當(dāng)科技之神的手指牽引著一切，資源會得到最優(yōu)化的配置，最合理的利用。以 Uber 為代表的一大批實時共享經(jīng)濟(jì)，意味著人們的衣食住行達(dá)到前所未有的便捷。手機(jī)上的每一個 App，都能在第一時間將生活中的服務(wù)者叫到眼前……甚至于未來貨幣也只是支付的一種手段而已，你甚至可以通過提供自己的某種服務(wù)，來換取別人的某種服務(wù)，中間不存在貨幣的中介了……”

　　這樣的未來到底離我們有多遠(yuǎn)?我們姑且不先討論。讓我們先翻一翻目前的科技新聞，除了 Uber 之外，到底還有哪個“按需實時響應(yīng)的分享經(jīng)濟(jì)”真的脫穎而出，大有一副吞噬天地，顛覆一切的架勢?

　　貌似并沒有吧。事實上，成批的年輕人走上 Demo Day 的講臺，清了清嗓子之后，說出了的第一句話必定是：“我們的 XX 領(lǐng)域中的 Uber”，投資人在下面耳朵都快聽出繭子了，在此之后，無數(shù)的類 Uber 平臺都折戟沙場，到底其中的原由是什么?為什么偏偏 Uber 都玩兒轉(zhuǎn)的風(fēng)生水起，而其他仿效它商業(yè)模式的公司卻是泥牛入海，沒有下文呢?

　　首先澄清一下“按需實時響應(yīng)的分享經(jīng)濟(jì)”這個拗口冗長的詞到底是什么意思，所謂“按需實時響應(yīng)的分享經(jīng)濟(jì)”，指的是科技公司打造一個連接供需雙方的平臺，在這個平臺上通過服務(wù)的提供，商品“臨時性租借”的方式，將供需雙方連接起來。供方，往往是資源閑置的那一方;而需方，往往是在某一個時間節(jié)點上，特別需要這方面資源。平臺在這個交易過程中獲取一定的利潤空間。

　　這樣的商業(yè)模式聽起來棒極了，科技公司從無到有地構(gòu)建出一種全新的商業(yè)關(guān)系，省卻了中間的各種環(huán)節(jié)，效率得到最優(yōu)化體現(xiàn)，一切都很完美不是嗎?問題到底出在哪里呢?讓我們看看幾個案例你就多多少少窺出真相了……

　　呈上第一具尸體：留不住客戶的 Homejoy

　　創(chuàng)業(yè)思路：實時響應(yīng)的家政服務(wù)平臺。一方面連接著消費者，一方面連接著家政服務(wù)獨立承包商。

　　第一處致命傷口：客戶只選擇第一次打折促銷時進(jìn)行消費

　　Homejoy 在創(chuàng)業(yè)前期，特別依賴于那些團(tuán)購網(wǎng)站來獲取客戶。第一次的促銷是很便宜，但是然后就沒有然后了。在一個月的時間里，只有 15-20% 的客戶愿意發(fā)起第二次訂單。

　　建議：使用促銷策略當(dāng)然不錯，你在一開始能夠快速吸引注意力，獲取到早期客戶。但是，一方面你得能留住這些客戶，另一方面你在客戶獲取渠道上一定要多元化，比如在社交平臺、付費營銷、電話營銷等方面同時展開推廣工作。

　　第二處致命傷口： 擴(kuò)張的太快

　　在 2013 年，Homejoy 獲取到了 3800 萬的融資，有了這筆錢，手頭寬裕了不少，投資人當(dāng)然對其寄予厚望，希望能夠看到投資額相對應(yīng)的增長勢頭。為了滿足投資人的期待，Homejoy 快速擴(kuò)張。曾經(jīng)在某個時間點上它在 6 個月的時間里在 30 座城市同時開展業(yè)務(wù)。而 Homejoy 的客戶全是靠“賠本賺吆喝”的方式得來的，所以它擴(kuò)張的速度越快，它賠的錢也就越多。

　　教訓(xùn)：無數(shù)的案例都向我們證明：“過早地進(jìn)行擴(kuò)張”完全是徹底殺死初創(chuàng)公司的一劑毒藥，原因之一是在產(chǎn)品還沒有成熟之前，公司就已經(jīng)在客戶獲取上投入了太高的成本。Homejoy 如果在一開始選擇謹(jǐn)慎前行，它本來是可以不會走到今天這個地步的。。

　　第三處致命傷口：沒有在培訓(xùn)“獨立合同承包商”上多下功夫

　　因為 Homejoy 的家政服務(wù)人員都是從外面找來的，所謂的“獨立合同承包商”，所以在人員服務(wù)素質(zhì)、水平上面存在參差不齊的現(xiàn)象。而公司本身也沒有下大力氣去培訓(xùn)他們，最終導(dǎo)致提供給消費者的服務(wù)質(zhì)量難以讓人滿意。這也是它留不住人的重要原因。

　　教訓(xùn)：Myclean 也是一家實時響應(yīng)的清潔服務(wù)公司，位于紐約。他們在一開始也收到了不少人給出的差評，但是他們并沒有選擇像 Homejoy 一樣什么都不做，而是轉(zhuǎn)型，將“獨立合同承包商”的角色變成“雇員模式”。Homejoy 本來也可以這么做的。

　　最后的結(jié)局：關(guān)門

　　呈上第二具尸體：讓閑人忙起來的 Exec

　　創(chuàng)業(yè)思路：Exec 是想讓那些“閑人”都能忙起來，去做一些跑腿的差事。

　　第一處致命傷口：它幾乎覆蓋了所有人們能夠想象得到的任務(wù)

　　所謂“跑腿兒”的任務(wù)，有可能是遞送一個東西，也有可能是從哪里去取回一個禮物，去某個辦事處填寫一些表格，再比如遛狗，陪某個人去醫(yī)院，幫某人去超市購物，事情雖小，但是其種類五花八門，決定了在實際操作過程中，成本非常之高。而且，在周末的時候，人們需要別人幫忙跑腿兒辦雜事的需求是最高的，而這個時候“閑人”的數(shù)量是最少的。于是公司的全職雇員不得不跑出去接單子，滿足客戶的需求。

　　教訓(xùn)：先從某一個細(xì)分領(lǐng)域開始入手做起，等做得好了之后才進(jìn)入更加廣闊的市場空間中。Amazon、Ebay、Etsy，你所能想象得到的任何一家大公司無不是以這樣的方式崛起的。

　　第二處致命傷口：單位經(jīng)濟(jì)效益很差

　　所謂“單位經(jīng)濟(jì)效益”，說白了就是你每達(dá)成一筆交易，你能從中賺多少錢?很多創(chuàng)業(yè)者來最基本的收入減支出的算數(shù)問題都沒搞清楚就一頭扎進(jìn)來了。

　　在 Exec 的創(chuàng)業(yè)模式中，真正的 COG，也就是帶寬和服務(wù)器的成本只是占公司總收入的 30%，大部分的開支花在了不斷完善版本的工程師身上，還有給跑腿的人發(fā)工資。一小時的開支是 25 美金，這 25 美金中 80% 都是付給了跑腿的人，這也意味著，剩下的 20% 要照顧到客戶獲取、客戶服務(wù)、獲取新的跑腿人員等一系列的事情上，完全不夠花。

　　收入和支出完全不平衡，錢燒起來的速度很快就把公司整垮掉。

　　教訓(xùn)：盡管從一開始，創(chuàng)業(yè)者一般都很難準(zhǔn)確算出來自己的單位經(jīng)濟(jì)收益這個數(shù)字，但是在業(yè)務(wù)開展的初期，從每一單交易上面，你是大致能夠預(yù)估出來的。

　　最后結(jié)局：2014 年的 1 月被 HandyBook 收購。

　　呈上第三具尸體：找不到“市場產(chǎn)品契合點”的 HelloParking

　　核心創(chuàng)業(yè)思路：做的是“停車區(qū)域”分享業(yè)務(wù)。

　　第一處致命傷口： 它的創(chuàng)始人在接受采訪時是這么說的：“作為聯(lián)合創(chuàng)始人，我們在一開始坐下來探討這個創(chuàng)業(yè)思路的時候，大家都拍案叫絕，接下來開發(fā)原型產(chǎn)品，將銷售人員散布出去，但是老實說，到最后我們還是沒搞明白為啥不見訂單出現(xiàn)。最后我們想明白了，我們并沒有一個非常清楚的客戶定位，也沒有做什么實驗，甚至連與終端目標(biāo)客戶的對話都沒展開過一次。雖然在“汽車停泊”領(lǐng)域中，我們找來了幾個專家。但是這不足夠。我們應(yīng)該跟每一個客戶進(jìn)行面對面的聊天才可以。”

　　教訓(xùn)：最后還是回到那句老話上。你得開發(fā)出一些用戶們真正想要的東西出來才性。你越是靠近那個“尚未滿足的需求”，你的成功概率也就越高。

　　第二處致命傷口：供需雙方不成比例

　　現(xiàn)在確實有很多人都在找停車位，但是車位所有人并不是那么熱衷于將自己的車位“臨時租借”出去。這就是一個非常棘手的問題，雖然說這個問題背后還是存在解決方案的，但是就算找到了，整個商業(yè)模型也無法實現(xiàn)規(guī)?；鲩L。

　　建議：打造一個平臺，是非常復(fù)雜的一件事。你不僅需要成為彌合“供需雙方”的橋梁，而且這個平臺具有規(guī)模化增長的潛力才可以。在創(chuàng)業(yè)之前，你必須仔細(xì)地去比較供需雙方，揣摩他們的心理。

　　結(jié)局：關(guān)門

　　呈上第四具尸體：Cherry：成交量非常低，也沒有辦法快速實現(xiàn)規(guī)?；鲩L

　　創(chuàng)業(yè)思路：Cherry 是一家實時響應(yīng)的洗車服務(wù)?？蛻糁灰衍囃：?，上網(wǎng)預(yù)約，很快就有人前來給客戶洗車。

　　致命傷口： 沒有辦法讓收入更上一個臺階

　　其實，客戶要洗車的話不會是天天洗，最多就是一個星期洗一次。因此，如果你想讓自己的收入變得可觀起來。只有兩條路：一個就是擴(kuò)大訂單量，讓車主都來找你洗車;另外一個就是在洗車的過程中，推銷其他與車子有關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品?；蛘邇蓚€方式同時做。

　　但是很遺憾，Cherry 在這兩個方向上都沒有取得太大的進(jìn)展。

　　教訓(xùn)：Uber 之所以能夠得到那么多投資人的青睞，其實無外乎在兩個方向上一枝獨秀。首先是用戶的重復(fù)使用率、其次是單次消費金額。如果你想做分享型生意，用戶既不能高頻介入，每次交易的金額又少的可憐，那么注定你的商業(yè)模式是失敗的。

　　呈上第五具尸體：Prim：一個高度競爭的市場，單位經(jīng)濟(jì)效益不佳

　　(抱歉，這哥們兒死的太快，小編無法給你們提供圖片)

　　創(chuàng)業(yè)思路：實時響應(yīng)的洗衣服務(wù)。上門取衣，洗好之后再送回來。

　　第一處傷口：單位經(jīng)濟(jì)效益太差

　　Prim 要做的事情有什么呢?首先得找個愿意提供干洗服務(wù)的洗衣店，然后讓那里的服務(wù)人員花時間，花著油錢，開到你的房門跟前取衣服，再開回洗衣店，洗完之后，折疊整齊，打包，然后再送回來。這里面的工序?qū)嵲谑翘嗔?成本非常高，想要在市場上獲取到客戶，你又不得不推出便宜的價格，到頭來每一個訂單都是在賠錢。

　　第二處傷口：它自身無法處理好“供應(yīng)商”和“外包公司”之間的關(guān)系

　　事實上一開始，Prim 是選擇把所有單子給 Laundromat 這家公司來做的。后者其實就是前者的“服務(wù)供應(yīng)商”。但是 Prim 后來肯定是要發(fā)展成為一個平臺的，大大小小的洗衣店進(jìn)駐之后，Laudromat 意識到其實自己的生意是越來越不好做了，最終 Prim 和 Laundrmat 的合作關(guān)系破裂。

　　教訓(xùn)：你想打造一個平臺的想法是好的，讓無數(shù)的供應(yīng)商進(jìn)場也是好的，但是在前期，出于服務(wù)的質(zhì)量把控，選擇唯一一家公司來作為主要的服務(wù)提供商，等一步步建立起用戶基礎(chǔ)之后再選擇讓更多的服務(wù)商進(jìn)來……

　　是時候看黑板，標(biāo)重點了!

　　舉出這些具有代表性的例子，不知道讀者是否能夠總結(jié)出一些端倪。雖然“按需實時共享經(jīng)濟(jì)”在描述上聽起來很美好，但是在實際的商業(yè)運(yùn)營過程中，是存在諸多制約條件和前提的，它們分別是：

　　一、供需雙方的數(shù)量應(yīng)該匹配

　　這樣一個平臺，應(yīng)該對供需雙方來說都具有同樣大的吸引力，如果只是“剃頭擔(dān)子一頭熱”，這個市場可以說是并不存在……

　　二、高頻交易

　　它應(yīng)該是發(fā)生在生活中的高頻交易，只有在消費頻次達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)之后，人們才會在不知不覺中，將自己的消費行為塑造成為習(xí)慣。而一旦使用公司產(chǎn)品成為一種習(xí)慣后，那么你就能看到成批的投資人追在你屁股后面跑……

　　三、得算賬啊!單位經(jīng)濟(jì)效益不能忘!

　　你每完成一筆訂單到底賺多少錢，收入減去各項的運(yùn)營、推廣成本之后還能剩多少落在自己的口袋?你是否做過這樣一道簡單的算術(shù)題?當(dāng)然，現(xiàn)在很多公司是拿著投資人的錢，賠本賺吆喝。但是這個“賠本”是力圖獲取未來的市場份額，實現(xiàn)快速的用戶增長。等地位穩(wěn)固之時到來，“賠本”的外衣脫去，鈔票如流水一般涌進(jìn)它的口袋。

　　四、“穩(wěn)扎穩(wěn)打”還是“攻城掠地”?這是一個問題。

　　第四點無法給你一個答案，但是這是擺在每一個創(chuàng)業(yè)者面前的問題。因為每家公司創(chuàng)業(yè)的實際情況不同，拿到的投資額也不一樣。很多創(chuàng)業(yè)者就在這樣一道選擇題上犯了致命錯誤。

　　現(xiàn)在的市場競爭如此激烈殘酷，這就考驗創(chuàng)業(yè)者審時度勢的能力。有些人，在選擇“攻城掠地”的時候穩(wěn)扎穩(wěn)打，將原本屬于自己的市場份額拱手相讓;又或者是在選擇“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的時候選擇攻城掠地，將投資人給你的可憐巴巴的一點兒鈔票付之一炬……

　　五、服務(wù)質(zhì)量、以及用工問題是擺在每一家科技公司心頭上的“老大難”。

　　這一點其實 Uber 也在苦苦掙扎，也是“實時共享經(jīng)濟(jì)”中惹來爭議最大的地方。你是提供了一個平臺，但是如何保證平臺上交易的質(zhì)量，以及安全呢?有很多公司都是因為疏于監(jiān)管，忙于擴(kuò)張，很快就跳進(jìn)了自己挖的坑里面。

　　另外，用工政策也是一大問題。為科技公司工作的這些人，到底是“獨立合同承包商”?還是公司的雇員?要知道這兩種用工模式，帶來的成本是完全不一樣的……

　　綜上所述，你會發(fā)現(xiàn)，將上面的四點全部做對，第五點勉強(qiáng)能應(yīng)付得來的的公司，只有 Uber。而要在“共享經(jīng)濟(jì)”中要找出一個具有足夠大的潛力，高頻交易，且能在激烈的商業(yè)競爭中審時度勢，吸引投資，搶占市場先機(jī)，還要保證服務(wù)質(zhì)量，處理用工問題，這一切都要做到實在太難了……

　　所以請不要再將“共享型經(jīng)濟(jì)”的未來描繪上那么動人的顏色，未來很美，但現(xiàn)實很殘酷。