創(chuàng)業(yè)公司如何實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)?我們來(lái)看看Chamath Palihapitiya是如何解說(shuō)的?

　　Chamath Palihapitiya出身于斯里蘭卡，六歲時(shí)隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學(xué)電氣工程學(xué)位，之后他進(jìn)入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

　　當(dāng)時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國(guó)在線(AOL)，并于2004晉升為美國(guó)在線的即時(shí)通訊部主管。2005年，他又從美國(guó)在線離職并加入梅菲爾德基金(Mayfield Fund)，但就在幾個(gè)月后，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。

　　加入之前Facebook遇到了增長(zhǎng)瓶頸，但他離開(kāi)時(shí)Facebook時(shí)已有七億用戶。但實(shí)際上，當(dāng)Facebook只有4500萬(wàn)用戶時(shí)，他就確定Facebook終將有一天會(huì)擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時(shí)候。

　　2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創(chuàng)立名為“Social+Capital”的基金，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險(xiǎn)投資家。

　　離開(kāi)Facebook后，他買(mǎi)了GoldenState Warriors金州勇士隊(duì)的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊(duì)在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊(duì)奪取總冠軍，這也是勇士隊(duì)所有球員個(gè)人職業(yè)生涯里第一個(gè)總冠軍。

　　很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因?yàn)槭裁?，公司快速爆發(fā)時(shí)大家漫步云端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時(shí)，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個(gè)。他總是非常清楚自己在做什么，自己為什么要這樣做。

　　關(guān)于用戶增長(zhǎng)，“我們只是測(cè)量、測(cè)試，實(shí)驗(yàn)”

　　讓我們來(lái)聊聊用戶增長(zhǎng)。每個(gè)人都來(lái)問(wèn)這個(gè)事情，好像這是一個(gè)可以大談特談的事情。當(dāng)然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國(guó)家安全局)，做了些沒(méi)有人知道的事情，或者我們和政府進(jìn)行了某些幕后交易。胡說(shuō)八道!我們只是做了三件看起來(lái)很笨的事情。同時(shí)我們自認(rèn)沒(méi)那么自知與驕傲，所以只是執(zhí)著地持續(xù)地一遍又一遍地去做這些非常簡(jiǎn)單、單調(diào)的事情。而且發(fā)現(xiàn)了方向之后，我們會(huì)一直做到底，或者干脆不做。在這過(guò)程中從不懷疑自己。

　　我告訴人們，“你知道嗎?我們只是統(tǒng)計(jì)大量數(shù)據(jù)、計(jì)算、測(cè)試、試驗(yàn)。”當(dāng)然這句話省略了大量的細(xì)節(jié)，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實(shí)就是我們做的所有事情。當(dāng)我看到許多人把他們的產(chǎn)品裹上一層又一層的復(fù)雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產(chǎn)品是如何地美妙而又智能，對(duì)此我感到震驚萬(wàn)分、難以置信——他們自以為做著最酷的事，認(rèn)為自己與眾不同。

　　這就像是打磨自己。測(cè)試發(fā)現(xiàn)許多bug，反復(fù)修改卻常常徒勞無(wú)功，甚至再次測(cè)試發(fā)現(xiàn)更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒(méi)用的。這個(gè)過(guò)程并沒(méi)有那么復(fù)雜。我瀏覽一個(gè)又一個(gè)APP，把自己淹沒(méi)在APP的海洋中，我經(jīng)常忍不住想問(wèn)的是，“你真的花過(guò)哪怕幾秒的時(shí)間去體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品嗎?”一個(gè)令人難以置信的事實(shí)是：大多數(shù)產(chǎn)品都缺乏足夠的內(nèi)部測(cè)試。

　　所以大多數(shù)人把用戶增長(zhǎng)過(guò)于復(fù)雜化了，好像只有做些非常規(guī)的事情才能帶來(lái)增長(zhǎng)。但這并不是增長(zhǎng)的真正內(nèi)涵，增長(zhǎng)其實(shí)源自于純粹而優(yōu)雅地理解產(chǎn)品價(jià)值和消費(fèi)者行為。當(dāng)你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來(lái)時(shí)(這同時(shí)這是當(dāng)今硅谷最大也是唯一的問(wèn)題)，你就被市場(chǎng)或者消費(fèi)者扣分了。

　　問(wèn)題是，我們現(xiàn)在處在巨大的長(zhǎng)尾時(shí)代，有諸多開(kāi)拓性的成功案例在前，每個(gè)人都面臨著艱難抉擇：第一個(gè)選擇就是你做自己認(rèn)為正確的事情，忽視外界給你的反饋;第二個(gè)選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺(jué)得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會(huì)毀掉一個(gè)產(chǎn)品，同時(shí)也摧毀人們的創(chuàng)造力。

　　無(wú)論你現(xiàn)在把手頭的東西完成得多好，如果你的產(chǎn)品中沒(méi)有一個(gè)明確的核心價(jià)值(core value),你一定會(huì)失敗。所以現(xiàn)在最重要的就是，和你周圍那些胡說(shuō)八道、天花亂墜的人劃清界限。

　　我們是如何讓用戶增長(zhǎng)的呢?有一次，我們對(duì)某個(gè)架構(gòu)毫無(wú)頭緒。我有一個(gè)下屬，當(dāng)然現(xiàn)在我不會(huì)說(shuō)他是誰(shuí)，我曾經(jīng)無(wú)數(shù)次想解雇這個(gè)木頭。他跑過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，“Chanmath，易趣的架構(gòu)怎么樣?”易趣?那是2000年的事了。我問(wèn)，“易趣，易趣個(gè)屁，我們能從易趣學(xué)什么呢?”他回答說(shuō)，“我們可以用我們?cè)谝兹び眠^(guò)的那個(gè)架構(gòu)”。結(jié)果，我們只稍稍在那個(gè)架構(gòu)上做了些調(diào)整便成功了，然后我意識(shí)到，“天吶，當(dāng)處理復(fù)雜麻煩的事物時(shí)，采用簡(jiǎn)單的方式可能會(huì)非常有效?！?

　　當(dāng)然我得承認(rèn)，易趣是一個(gè)偉大公司，做得非常好。但因?yàn)橐兹な且粋€(gè)不同的產(chǎn)品，所以我們做了一些微調(diào)。不過(guò)我們依舊秉承那個(gè)簡(jiǎn)單的原則：測(cè)量、測(cè)試，實(shí)驗(yàn)(measuring, testing, and trying things)。我們當(dāng)時(shí)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)就是，已經(jīng)信任和使用我們產(chǎn)品的人也許會(huì)放棄用我們的產(chǎn)品。在指標(biāo)層面上看，流失老客戶聽(tīng)起來(lái)很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個(gè)異常長(zhǎng)尾的時(shí)代。

　　有傳言說(shuō)，你可以跟很多公司學(xué)習(xí)，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實(shí)際上是個(gè)非常偉大的CEO。那人們?yōu)槭裁催@么說(shuō)呢?是因?yàn)榛萜宅F(xiàn)在沒(méi)有任何產(chǎn)品創(chuàng)新，那么難道他們的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是從土里冒出來(lái)的嗎?不，當(dāng)你追溯回去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，五六年前一個(gè)降低成本和優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的決定讓他們的業(yè)績(jī)?nèi)栽谠鲩L(zhǎng)。所以你會(huì)明白，這就是長(zhǎng)尾效應(yīng)，一個(gè)決定需要如此長(zhǎng)的反應(yīng)期才能體現(xiàn)自己的價(jià)值。

　　同理，如果給自己的用戶發(fā)垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會(huì)漸漸遠(yuǎn)離我們。當(dāng)然，這種遠(yuǎn)離不會(huì)立即顯現(xiàn)，而是被分?jǐn)傇诹宋磥?lái)的三年或四年，特別是當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了更優(yōu)異的產(chǎn)品時(shí)情況會(huì)更糟糕。我們?cè)诩軜?gòu)中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽(tīng)都不想聽(tīng)。

　　別來(lái)那些虛的，先解決三個(gè)“how”

　　我最想關(guān)注的是三個(gè)最困難的問(wèn)題，這同時(shí)也是每一個(gè)用戶類產(chǎn)品都需要解決的問(wèn)題：

　　如何吸引人們?(How to get people on the front door?)

　　如何最快讓他們對(duì)產(chǎn)品有“哇啊!”的感受?(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?

　　如何高頻率地傳遞出產(chǎn)品的核心價(jià)值?(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)

　　只有當(dāng)這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個(gè)順序絕不能顛倒。在我看來(lái)，這是我們做的最明智的決定。

　　回顧過(guò)去，如何去理解這些規(guī)則，不管它體現(xiàn)的明確還是直觀，也不管你所在的行業(yè)是不是經(jīng)歷過(guò)快速增長(zhǎng)再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見(jiàn)不鮮。正是因?yàn)槟銢](méi)有對(duì)所從事的行業(yè)做任何優(yōu)化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報(bào)，這種方式絕不是讓你構(gòu)建具有價(jià)值產(chǎn)品的長(zhǎng)久之計(jì)。