安心加盟網(wǎng)導(dǎo)讀：行業(yè)“教父”帶隊、全明星團隊運營、風(fēng)險投資助力，如此豪華的陣容也會在短短幾年中一敗涂地？興萬家超市的起伏令人大跌眼鏡。

從起步到完結(jié)，興萬家僅僅堅持了4年，而最初創(chuàng)建時它曾被萬眾矚目，被追隨者仰慕。

可惜現(xiàn)實卻不相信過去的輝煌，即便擁有頂尖的操盤陣容，雄心勃勃的興萬家也未能逃脫失敗的結(jié)局。

尷尬謝幕興萬家是頂著光環(huán)誕生的。2003年初，被尊為零售業(yè)“教父”的原華潤萬佳總經(jīng)理徐剛帶領(lǐng)原萬佳的一班精兵強將在深圳創(chuàng)辦了興萬家連鎖超市，由于徐剛的輝煌經(jīng)歷和萬佳團隊的能力，這支創(chuàng)業(yè)團隊被稱為“夢之隊”。

而最初風(fēng)險資本的之所以垂青興萬家，也與徐剛有很大關(guān)系。

1994年，徐剛受邀接管瀕臨倒閉的萬佳百貨，僅用6年，他便把當(dāng)初虧損3000萬元的企業(yè)做到了出售時身價6。3億元，并創(chuàng)造出了被廣泛模仿的“萬佳模式”。

徐剛因此成為中國零售業(yè)的一面旗幟，就連大名鼎鼎的沃爾瑪也表示，在中國超市零售業(yè)界，最值得尊敬和值得佩服的對手就是萬佳。

正因為徐剛的出色履歷，香港gems風(fēng)投公司相關(guān)負責(zé)人認可興萬家這個項目，對其進行了注資并控股，成為興萬家最重要的支持力量，再加上曾成功經(jīng)營萬佳的領(lǐng)導(dǎo)團隊，興萬家可謂有領(lǐng)袖、有隊伍、有經(jīng)驗、有投資，看似占盡優(yōu)勢。

在與投資公司的合作順暢時，興萬家曾逐漸展開規(guī)模建設(shè)，在不同地域開設(shè)分店，穩(wěn)步推進自己的勢力。

但誰也沒有料到的是，被各方看好的興萬家，卻在最終覆滅時表現(xiàn)得非常狼狽。

2007年中，隨著風(fēng)投停止注資的消息傳出，興萬家在各地的供貨商開始集中催討被拖欠的貨款，更有不少地方出現(xiàn)了廠家搶貨的場面。

而此時，興萬家根本拿不出錢來結(jié)款和安撫供貨商，最終其數(shù)家店面被封，被迫停業(yè)。

與創(chuàng)辦時的備受矚目相比，興萬家和掌舵人徐剛的境遇可謂冰火兩重天，令人不勝唏噓。

兩難境地把風(fēng)投與連鎖超市結(jié)合起來，興萬家似乎披上了先鋒外衣。

但實際上，風(fēng)投成了興萬家倒閉的導(dǎo)火索，而本應(yīng)屬于強勢的專業(yè)實力，興萬家也沒有建立起來。

2004年9月，興萬家改為中外合資企業(yè)，外資占67％股份。

到了2005年，興萬家已經(jīng)由興萬家（香港）有限公司100％控股，它的股東是香港的gems風(fēng)險投資公司。

后來，經(jīng)所有股東同意，投資總額由6800萬元增至1。2億元，注冊資本由3870萬元增至6470萬元。

然而到2007年1月，gems風(fēng)險投資公司發(fā)生人事變動，負責(zé)興萬家項目的執(zhí)行董事離職，接手的負責(zé)人是一位英國人，他對興萬家這個項目的發(fā)展?fàn)顩r不滿意，宣布不再向興萬家增資。

從這時起，興萬家的經(jīng)營資金開始出現(xiàn)緊缺。2007年3月底，gems向香港高等法院申請對興萬家進行清盤，消息一經(jīng)傳出，供貨商立即開始“擠兌”，局面不可挽回。

風(fēng)投的風(fēng)險興萬家的成長和發(fā)展過程中，其對于資本的依附其實非常嚴重，一旦遭遇撤資，便失去了支柱。

為了實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，興萬家需要得到資本的輸血，以形成競爭優(yōu)勢。

但是興萬家的發(fā)展速度卻無法讓風(fēng)投滿意，幾年之中，才開了5家店，并且在前期出現(xiàn)了虧損，這樣的成績達不到風(fēng)投所要求的回報。

如此矛盾之下，悲劇的結(jié)果并不意外。首先，從資本層面上言，興萬家引入的是風(fēng)險投資，而風(fēng)險投資的要求大多是高風(fēng)險、高回報。

因此，富含高科技、商業(yè)模式新穎的項目更適合風(fēng)投的胃口，他們之間的合作也更容易契合。

因為這些行業(yè)充滿未知的機遇和冒險似的快感，一旦成功便能迅速產(chǎn)生高額回報，而且這一新興行業(yè)中不乏完全在風(fēng)投輸血下快速成功甚至極度成功的案例，令風(fēng)投對于該行業(yè)充滿信心、信任和興趣。

相形之下，連鎖超市是模式成熟的傳統(tǒng)行業(yè)，帶給資本的驚喜難免有限，即使中國市場潛力巨大，但本土及外資零售巨頭在其中的競爭已經(jīng)非常激烈，新參與者想脫穎而出絕非易事。

因此，資本帶給興萬家起步的幫助，卻不能保證有耐心給予其足夠的成長時間。

成也蕭何敗也蕭何有分析認為，徐剛沒有完成從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變也是興萬家未能成功的要因。

實際上，這個觀點正好可以解讀為什么“夢之隊”的傳統(tǒng)操作模式不能再度顯靈。

在原來的萬佳，即使是原來的虧損狀態(tài)下，企業(yè)也已經(jīng)搭建起初步規(guī)模和運營程序，職業(yè)團隊可以在成熟模式下維持慣有傳統(tǒng)，只需找到不如人處，把它做得更好即可。

但開創(chuàng)新事業(yè)，需要的是一呼百應(yīng)和持續(xù)忠誠，企業(yè)家不但要有統(tǒng)帥三軍的能力，還需穩(wěn)穩(wěn)籠住合作伙伴的心。

在興萬家創(chuàng)立之初，很多供貨商因為信任徐剛的能力，相信興萬家的未來，而與其展開了合作。

但是興萬家與供貨商的合作模式并沒有創(chuàng)新，與其他零售商的作法一樣是押款壓貨，供貨商先提供貨物，貨款交付期則得不到保障。

其實，興萬家的做法是行業(yè)潛規(guī)則，但作為一家新超市，在規(guī)模未形成之前，采購能力與大超市相去甚遠，議價能力也偏弱。

如果興萬家能提供給合作者更好的保障或者信心，形成與他們一同奮戰(zhàn)的氛圍，或許會得到更長久的支持。很可惜，興萬家未能拿出更好的條件，這種氛圍沒有被打造起來。

當(dāng)資本斷血后，立即風(fēng)云突變，籠罩著明星般風(fēng)采的興萬家表現(xiàn)出毫無自救能力的現(xiàn)實，只能眼睜睜看著與供貨商的矛盾集中爆發(fā)，最后匆匆謝幕，“夢之隊”的偶像光彩也就徹底暗淡下去了。